«Para consolarme me refugié en la idea de que debía tratarse de un ardid que, por alguna razón, el maestro no quería revelar, lo cual despertó toda mi ambición para descrubrirlo. […] Pregunté al señor Komachiya por qué el maestro había observado impasible durante tanto tiempo mis infructuosos esfuerzos por estirar del arco espiritualmente; por qué no había insistido desde un principio en la respiración correcta» (Eugen Herrigel, Zen en el Arte del Tiro con Arco).
La empresa tecnológica, por definición, está obligada a innovar, y conseguirá este objetivo con mayor eficacia si es capaz de optimizar su capital intelectual. Una gran parte de este capital es la suma de los conocimientos almacenados en los cerebros de sus miembros. Parece obvio que traspasando conocimiento de unos cerebros a otros, generando sinergias, y recibiendo más conocimiento del exterior, el capital intelectual de la empresa aumentará. Pero a pesar de esta evidencia, el proceso se afronta mal en muchas empresas o ni siquiera se tiene en cuenta.
Situaciones que a todos nos resultan familiares: un nuevo empleado se incorpora a la empresa, no se le explica claramente su papel ni objetivos; se le deja solo frente a manuales de 1.500 páginas o haciendo cursos «on-line» que aburren a las ovejas; se considera que si se le explican las cosas se va a volver perezoso y luego no será capaz de pensar por sí mismo; si no sabe algo es porque no lo ha preguntado y si pregunta se le contesta que ya lo tendría que saber; se le envía a hacer proyectos a clientes con productos que nunca ha visto y luego se le culpa del ridículo padecido; los proyectos no se documentan; la información tarda incluso años en pasar de los empleados veteranos a los nuevos aunque tengan perfil sénior, y éstos van aprendiendo de situaciones inesperadas que van apareciendo; un empleado que se marcha provoca coste por fuga de conocimiento…
El ser humano aprende básicamente por dos vías, tan sencillas que sorprende que no se planifiquen: en primer lugar de lo que le cuentan (filosofía más occidental) y en segundo lugar de lo que él mismo ve, oye, experimenta y razona (filosofía más oriental). A partir de aquí perfecciona su desempeño mediante la repetición de los mismos actos numerosas veces. Tras muchos años como estudiante y profesional, he llegado a la conclusión de que el autoaprendizaje poco guiado podía ser lo mejor en tiempos de Confucio, pero el caudal de conocimientos, especialmente en el campo de la Ingeniería, es ya tan enorme y complejo que decididamente inclina la balanza hacia la enseñanza activa, sin olvidar reforzar la teoría con la práctica, como en el servicio militar.
A partir de esta realidad, las empresas deben diseñar conscientemente la optimización de su conocimiento implantando procesos de aprendizaje acelerado para aumentar su productividad y poder competir en un mundo cada vez más globalizado. Los individuos que de manera natural comparten su conocimiento y experiencias con el resto de los compañeros son especialmente valiosos. Al contrario, quienes se lo guardan se convierten en un lastre y las empresas cometen un error si les premian por saber más.
La figura del Gestor del Conocimiento, contemplada en ITIL, debe ser cada vez más relevante en las organizaciones, convirtiéndose también en Gestor del Aprendizaje Organizacional. Los procesos de acogida, formación continua, evaluación del desempeño, calidad y riesgos deben estar participados por este gestor.
El filósofo Eugen Zerrigel llegó a ser un buen arquero Zen, tras pasar varios años en Japón. Vivió 71. Al menos su maestro seguía un método y una planificación.
«un empleado que se marcha provoca coste por fuga de conocimiento», ¿cuánto coste? ¿quién lo calcula? ¿quién se da cuenta? Estos costes son tremendos pero, en un tiempo en que se pretende tener analítica de cualquier proceso hasta límites irrisorios, no hay nadie en una organización típica que sepa, pueda o quiera calcularlos. Es posiblemente uno de los costes ocultos que más incidencia pueda tener el los resultados de una empresa, y sin embargo seguimos maltratando a un empleado y no trabajando en una difusión del conocimiento horizontal — muy recomendable — o vertical — muy muy necesaria, por ver si así los gestores de la empresa acaban por aprender algo del negocio en el que se desempeñan.